Nebelkompetenzen

Was sind Nebelkompetenzen?

Nebelkompetenzen sind die Fähigkeiten, mit denen Menschen und Organisationen handlungsfähig bleiben, wenn die Lage unklar ist und klassisches Risikomanagement nicht mehr greift. Sie bestehen aus drei Teilen: die Lage lesen können, Strukturen bauen, die Ungewissheit aushalten, und das erneuern, wovon die eigene Arbeit lebt.

Der Begriff ist meiner, und er ist absichtlich kein weiteres Etikett für unruhige Zeiten. Er beschreibt eine Lage und liefert ein Werkzeug mit.

Nebel ist dabei kein Gefühl, sondern ein präziser Zustand: Die Karten sind alt, die Wahrscheinlichkeiten sind nicht stabil, und was ein Eingriff bewirkt, weiß vorher niemand.

Warum greift Risikomanagement im Nebel nicht?

Frank Knight hat 1921 in Risk, Uncertainty and Profit zwei Zustände unterschieden, die im Alltag ständig verwechselt werden:

• Risiko — die Wahrscheinlichkeiten existieren und sind bekannt. Man kann rechnen, versichern, erwarten.
• Ungewissheit — die Wahrscheinlichkeiten existieren nicht oder sind unzugänglich. Es gibt nichts zu rechnen.

Das beraterische Standardrepertoire verwischt diese Trennung gern, weil sich Ungewissheit schlecht in eine Tabelle schreiben lässt. In Knight’scher Ungewissheit schlägt jede Erwartungsrechnung in Pseudokontrolle um: Man multipliziert eine erfundene Eintrittswahrscheinlichkeit mit einem geschätzten Schaden und hält das Ergebnis anschließend für eine Zahl.

Nebelkompetenz heißt: in Ungewissheit handeln, ohne sie vorher in Pseudorisiken zu übersetzen.

Der Reflex, der stattdessen greift, ist warten, bis es klarer wird. Das ist meistens die teuerste Variante. Untätigkeit ist auch eine Entscheidung, sie fühlt sich nur nicht so an.

Welcher Nebel denn genau? Die fünf Nebelformen

Nebel ist nicht gleich Nebel. Wer das nicht auseinanderhält, greift zum falschen Werkzeug und wundert sich, dass es nichts bringt.

• Wahrscheinlichkeitsnebel — Was kommt, und wie oft? Du erkennst ihn daran, dass jemand nach historischen Daten sucht, die es für diesen Fall nicht gibt. Klassische Modelle sind hier leer; Effectuation und leistbarer Einsatz tragen.
• Wirkungsnebel — Was löst mein Eingriff aus? Du erkennst ihn daran, dass dieselbe Maßnahme in zwei Bereichen gegenteilig wirkt. Probehandlungen statt linearer Wirkungsketten.
• Zukunftsnebel — Welche Welt entsteht überhaupt? Du erkennst ihn daran, dass die Planungsprämisse strittiger ist als der Plan. Szenario-Räume und ein Polarstern statt einer Roadmap.
• Deutungsnebel — Was bedeutet das, was wir gerade sehen? Du erkennst ihn daran, dass alle dieselben Zahlen haben und trotzdem streiten. Sensemaking als kollektiver Akt.
• Orientierungsnebel — Wer sind wir, und wozu das Ganze? Du erkennst ihn an Betriebsamkeit ohne Richtung. Rückbesinnung auf Werte, Polarstern, Crew.

Die Interventionsfrage lautet immer: Welcher Nebel denn genau? Erst danach steht das Werkzeug fest. Das ist die Diagnosefrage, die man mitnehmen kann — sie funktioniert schon im nächsten Meeting.

Sturm, Nebel, Flaute — die drei Wetterlagen

Neben der Sicht gibt es zwei weitere Lagen, in denen Handlungsfähigkeit auf die Probe gestellt wird. Ich nenne die drei zusammen die Wetterlagen:

• Sturm ist Kräfteüberlastung. Zu viel kommt zu schnell. Hier gilt handeln, wahrnehmen, reagieren — in dieser Reihenfolge, weil für Analyse keine Zeit bleibt.
• Nebel ist ein Sichtproblem. Genug Zeit, zu wenig Information. Hier gilt: kleine Probehandlungen, die dir Sicht kaufen, statt eines großen Zuges auf Verdacht.
• Flaute ist Bewegungsmangel. Nichts drängt, nichts geht voran, und niemand merkt, wie teuer das ist. Hier halten Rituale und Rhythmus den Laden zusammen, bis wieder Wind aufkommt.

Die Flaute ist die unterschätzteste der drei. Sturm erzeugt Aufmerksamkeit, Nebel erzeugt Unbehagen — Flaute erzeugt gar nichts, und genau deshalb bleiben Organisationen jahrelang darin liegen.

Die drei Kompetenz-Cluster

Systemische Navigationskompetenz

Lesen können, in welcher Art von Lage man sich gerade befindet. Das Cynefin-Framework von Dave Snowden — in der breit rezipierten Fassung, die er 2007 mit Mary Boone in der Harvard Business Review veröffentlicht hat — dient dabei als Diagnose-Werkzeug: Jede Lage verlangt anderes Handeln, und der häufigste Fehler ist, komplexe Lagen mit den Verfahren für komplizierte zu bearbeiten. Dazu die OODA-Schleife von John Boyd als operative Taktung.

Komplexe Systeme lassen sich nicht managen. Nur navigieren. Ein Großteil der Arbeit besteht darin, sauber zu trennen: Was ist hier kompliziert und braucht bessere Analyse, und was ist komplex und braucht einen klugen nächsten Zug statt eines Plans bis 2029.

Struktur- und Kohäsionskompetenz

Vielfalt im Repertoire — Ashbys Law of Requisite Variety (1956) sagt, dass ein System mindestens so viele Zustände können muss, wie seine Umwelt Störungen produziert. Dazu die Kohäsion, die diese Vielfalt zusammenhält; Putnams Sozialkapital ist hier das Gegenstück.

Kohäsion ist in diesem Sinne kognitive Infrastruktur: gemeinsame Sprache, Logbuch, Manöverkritik und Seekarte sind kognitive Organe einer Organisation. Edwin Hutchins hat das 1995 in Cognition in the Wild gezeigt: Kognition ist verteilt über Menschen, Werkzeuge, Umwelt und Zeit. Der Kurs eines Schiffes existiert nicht im Kopf des Kapitäns — er entsteht aus der koordinierten Interaktion von Navigator, Rudergänger, Karte, Kompass und Log.

Für Organisationen heißt das etwas sehr Praktisches: Wenn du die gemeinsamen Werkzeuge und Routinen wegoptimierst, nimmst du dem Laden nicht Overhead, sondern Denkvermögen.

Regenerationskompetenz

Was zurückgegeben wird, ist die Bedingung dafür, dass das Ganze trägt. Reine Extraktionslogik — gegenüber Böden, Mitarbeitenden, Aufmerksamkeit — zerstört das Feld, auf dem alles Weitere wachsen müsste. Regenerationskompetenz heißt, Erholungsphasen als Teil der Leistung zu behandeln und nicht als deren Unterbrechung.

Was unterscheidet Nebelkompetenzen von VUCA, BANI und Cynefin?

Das ist die häufigste Rückfrage, und sie ist berechtigt.

VUCA stammt aus dem Vokabular des US Army War College der späten 1980er Jahre und beschreibt eine Umwelt als volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig. BANI hat Jamais Cascio 2020 in seinem Essay Facing the Age of Chaos vorgeschlagen: brüchig, ängstlich, nichtlinear, unbegreiflich. Beide sind gute Diagnosen und beschreiben etwas Reales.

Beide bleiben in der Praxis aber meistens Etiketten. Ein Team, das gelernt hat, dass die Welt VUCA ist, weiß am Montag danach kein bisschen besser, was es tun soll. Nebelkompetenzen setzen genau dort an: Sie sortieren die Unklarheit in fünf unterscheidbare Formen und hängen an jede Form ein Werkzeug.

Cynefin ist keine Konkurrenz, sondern Bestandteil. Dave Snowdens Framework beantwortet die Frage, in welcher Art von Lage du bist. Nebelkompetenzen beantworten die Frage danach: Was kannst du in dieser Lage konkret tun, und welche Fähigkeit musst du dafür aufgebaut haben.

Effectuation ist das methodische Fundament — die erforschte Handlungslogik erfahrener Gründerinnen und Gründer: mit dem starten, was da ist, den Einsatz auf etwas begrenzen, dessen Verlust man verkraftet, Überraschungen als Material nehmen.

Was Nebelkompetenzen nicht sind

• Kein Resilienz-Training. Resilienz sorgt dafür, dass du einen Schlag wegsteckst. Nebelkompetenz sorgt dafür, dass du bei schlechter Sicht überhaupt einen Zug machst. Verwandte Baustelle, andere Fähigkeit.
• Keine Methode mit Ablaufplan. Es gibt keinen Sechs-Schritte-Prozess. Es gibt eine Diagnosefrage und pro Antwort ein Werkzeug.
• Kein Plädoyer gegen Planung. In komplizierten Lagen ist ein guter Plan die beste Antwort, die es gibt. Der Fehler passiert erst, wenn dieselben Verfahren auf komplexe Lagen losgelassen werden.
• Keine Haltungsschulung. Es geht um Handlungsfähigkeit, die sich am Montag nachprüfen lässt, nicht um ein Mindset.

Für wen ist das gemacht?

Für Führungskräfte, Beraterinnen, Gründer und Verwaltungen — alle, die entscheiden müssen, obwohl die Lage unklar ist. Also für so ziemlich jeden, der Verantwortung trägt und ehrlich zu sich ist.

Besonders brauchbar ist es dort, wo eine Organisation gute Werkzeuge für komplizierte Probleme hat und merkt, dass sie damit gegen eine Wand läuft: in Transformationsprogrammen, bei strategischen Weichenstellungen, in der Verwaltungsmodernisierung, bei Innovationsvorhaben, die im dritten Jahr immer noch keinen Markt gefunden haben.

Woher die Bausteine kommen

Damit nachprüfbar ist, worauf das steht:

• Frank H. Knight, Risk, Uncertainty and Profit (1921) — die Trennung von Risiko und Ungewissheit.
• W. Ross Ashby, An Introduction to Cybernetics (1956) — Law of Requisite Variety.
• Edwin Hutchins, Cognition in the Wild (1995) — verteilte Kognition.
• David J. Snowden und Mary E. Boone, A Leader’s Framework for Decision Making, Harvard Business Review (November 2007) — Cynefin.
• Saras D. Sarasvathy — Effectuation als erforschte Handlungslogik. Ich habe das Effectuation Expert Curriculum bei Prof. René Mauer und Michael Faschingbauer durchlaufen.
• Jamais Cascio, Facing the Age of Chaos (2020) — BANI.

Verwandtschaft zu meinen anderen Ansätzen

Nebelkompetenzen ist eng verwandt mit Piratize — die drei Wetterlagen sind dort das Diagnose-Werkzeug, zum Antippen auf piratize.de. Diversifismus liefert die Begründung für den Vielfalts-Teil der Strukturkompetenz.

Wo bekommt man das

Als Vortrag, als Workshop und als Beratungsformat. Die Masterclass Nebelkompetenzen läuft regelmäßig im Reallabor Zukunft bei der Wir bauen Zukunft eG.

• Vortrag buchen — „Entscheiden, wenn keine Karte mehr passt”, 30 bis 90 Minuten, mit dem vollständigen Abstract.
• In der Lehre — als Modul oder Einzelvorlesung zu Komplexität und Entscheiden in Ungewissheit.
• Im Einzelmandat — als Denkrahmen für Geschäftsführung und Vorstände. Das ist der Ansatz, der dieser Arbeit am nächsten liegt.